Por Catherina Lecaros
¿Qué entendemos por cultura organizacional?
Cuando comencé a escribir este modelo de liderazgo, mi vida era muy distinta a la que es hoy. En ese momento, nunca imaginé el vuelco que daría mi vida.
Y probablemente fue justamente ese proceso el que me llevó a ampliar mi mirada.
a estudiar más allá de la conducta observable. A profundizar en las relaciones humanas y en la forma en que las personas se vinculan, interpretan y actúan.
Ahí reafirmé algo que siempre había estado presente, pero que comenzó a tomar una dimensión mucho más profunda, las conductas de las personas tienen un impacto.
Siempre supe que ese impacto podía ser positivo o negativo. Que cuando es positivo, moviliza al otro de una manera extraordinaria. Pero con el tiempo comprendí algo mucho más profundo, cuando ese impacto es negativo, no solo limita…puede dañar, desmotivar e incluso apagar el potencial de una persona.
Y es aquí donde esta reflexión deja de ser solo personal. Porque no se trata únicamente de relaciones de pareja, familiares o de amistad. Aunque podría parecerlo, la realidad es que todas las relaciones humanas operan bajo principios similares.
Por lo que, cuando llevamos esto al mundo organizacional, se puede observar que la implicancia es aún mayor.
¿Por qué? Porque en una organización, el impacto no es aislado. El líder no solo se relaciona…influye, modela y define el entorno en el que el equipo opera. Su forma de comunicar, de reaccionar, de tomar decisiones y de vincularse con las personas
no solo afecta a un individuo…afecta al equipo completo. Puede generar confianza… o temor, puede desarrollar autonomía… o dependencia., puede movilizar compromiso… o instalar desmotivación silenciosa.
Durante años trabajando con líderes y equipos en distintas organizaciones, he observado un patrón que se repite con una consistencia casi inquietante. Cuando los resultados NO se logran, el foco se pone en el equipo. Se habla de falta de compromiso, de baja autonomía, de problemas de comunicación y falta de talento.
Sin embargo, desde mi experiencia, el punto ciego, es la falta de conciencia en el liderazgo. Muchos líderes han sido formados para ejecutar, resolver y tomar decisiones, lo que sin duda es necesario. Pero no necesariamente han sido formados para observarse y cuando un líder no se observa, comienza a operar en automático.
Reacciona frente a la presión, comunica desde la urgencia y toma decisiones desde patrones que nunca ha cuestionado.
En ese contexto, lo más complejo es que, desde esa posición, el líder suele interpretar los resultados como un problema del equipo, sin alcanzar a ver que, muchas veces, esos resultados son consecuencia directa de la forma en que está liderando.
3. Liderazgos como modelos culturales No hay bienestar posible sin líderes coherentes. Las personas no adoptan valores; imitan comportamientos. Por ello, los líderes deben ser referentes vivos del bienestar organizacional. Si se siguen promoviendo jefaturas solo por resultados, el mensaje implícito será claro: el bienestar no importa. La evaluación de líderes debe integrar valores, competencias emocionales y prácticas de cuidado.
A partir de esta mirada y luego de años de trabajo con líderes en distintos contextos, desarrollé el modelo CER para Liderar™. No como una construcción teórica, sino como una respuesta concreta a lo que veía y vivía en terreno.
- Líderes con intención… pero sin impacto.
- Equipos con potencial… pero sin desarrollo.
- Resultados que no se sostenían en el tiempo.
Aunque hoy presento formalmente el modelo CER para Liderar™, este no es un punto de partida. Es la consolidación de años de experiencia, reflexión y aprendizaje. Es el resultado de haber visto, una y otra vez, cómo el liderazgo impacta profundamente en las personas. Y de comprender que ese impacto no es menor. Puede movilizar…o puede dañar.
